东莞某环保治理公司，老板在2019年3月份费了九牛二虎之力，终于拿下中山市1.5亿元的城镇污水治理的大订单，全公司员工欢呼雀跃，都期待项目完工公司业绩倍增，自己也有一份可观的奖励。然而，到了2020年的8月份，由于项目质量、交期及与业主沟通等问题，投诉不断，被迫叫停。导致40%工程款无法收回，由于拖欠施工队工程款导致矛盾激化，施工队包工头准备将这家公司告上法庭。老板苦不堪言，老板说：“如果这个项目我直接卖包出去，至少可以赚1500万元，可如今非但没有赚钱，还有一大堆麻烦事缠身！”

这家环保治理公司在珠三角同行中享有一定的江湖地位，2002年创立，员工有100多人，公司组织架构健全，但每年的业绩像脉冲式的波动，基本上在1-3个亿之间上下大起大落。

为什么这张大订单本来是一块肥肉却成为烫手山芋呢？一是公司的订单80%来自老板本人，老板很少有精力去关注公司的内部管理建设；二是公司项目管理能力很差，项目经理主要靠经验管理，根本谈不上真正的专业，导致这个大订单管理失控；三是职能部门很弱，难以为业务部门赋能，比如这个大订单拿下之后，需要找外部的专业设计院设计方案，科研单位进行评估，然而，由于采购部难以判断这些外部专业机构的专业度，其他职能部门也很难给予强有力的支持，导致选择的合作方能力不足，一开始就埋了雷。

这家公司近几年也效仿碧桂园的做法，实行项目合伙，主投跟投，设计了合伙机制，然而，由于平台能力很弱，多数合伙项目的交付业主都不太满意，导致口碑越来越差。

广州经略咨询专家孙辉认为，推行合伙制时，很多公司只是注重合伙机制，而忽略了合伙平台建设，因此，导致合伙项目失败的案例比比皆是，总之，平台不强，合伙人瞎忙。

广州经略咨询公司经过多年的研究与实践，总结出了独特的“创赢合伙人模型”：

合伙平台通常是指公司的平台或职能部门，打造合伙平台必须建立三大功能，即赋能、管控、增值。未来的组织首先要成为赋能型组织，包括人才赋能、资本赋能、品牌赋能、大数据赋能等；同时也要进行适当的管控，包括财务风险、经营风险、流程、权责等管控，防止在战略上跑偏；增值主要从商业模式优化或创新的角度，帮助合伙人找到业绩增量，提升盈利水平。

广州经略咨询专家孙辉认为：对于有一定规模且规范化运作的公司，传统的组织必须要进化为平台型的组织，平台型的组织通常会有后台、中台、前台，各司其责：

美的集团是从2015年开始推行合伙人体系的，集团的组织架构演变为“789框架”：

美的的“七个平台”是属于赋能性平台，“8个职能部门”负责规划、管控及制定规则等，当然，“9大事业部”就是经营单元。

海尔目前是典型的“大平台+小前端+富生态”的合伙模式，在海尔的大平台支撑下，海尔已成功孵化了2000多家“小微”，其中有100多家销售收入已经过亿，比如雷神电脑，免洗洗衣机、智胜(三门冰箱)、卡萨帝(高端冰箱品牌)等。

为保障创客、小微主、企业三个转型的顺利展开，从2015年开始，海尔聚焦两大平台的建设——投资驱动平台和用户付薪平台。投资驱动平台是将企业从管控组织颠覆为生生不息的创业生态圈，为创业者在不同创业阶段提供资金支持；用户付薪平台是指创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，促使创业小微公司不断自演进和迭代升级。投资驱动平台和用户付薪平台是海尔模式创新的驱动力量。

广州经略专家孙辉认为：海尔的合伙模式很多民企都可以借鉴，总结海尔合伙制的精髓就是：组织平台化、部门市场化、员工创客化、创客合伙化。